PALKITTU-blogi: Vastuullinen palkitseminen on enemmän kuin ESG-mittareita

Vastuullisuus näkyy yritysten strategiassa, liiketoiminnassa ja raportoinnissa yhä konkreettisemmin. Sama kehitys ulottuu palkitsemiseen. Keskustelu jää silti helposti mittareihin. Kuinka suuri osuus johdon bonuksesta sidotaan päästövähennyksiin, henkilöstötyytyväisyyteen tai turvallisuuteen? Nämä ovat tärkeitä kysymyksiä, mutta vastuullinen palkitseminen alkaa jo paljon aikaisemmin.

Ensin on varmistettava, että palkkauksen ja palkitsemisen rakenteet ovat oikeudenmukaisia, ymmärrettäviä ja yhtiön pitkän aikavälin tavoitteita tukevia. Parhaimmillaan palkitseminen sovittaa yhteen yhtiön, omistajien, johdon ja henkilöstön tavoitteet. Samalla se tekee strategiasta näkyvää arjen päätöksissä.

Siksi vastuullista palkitsemista kannattaa tarkastella laajasti. Mitä palkitsemisella tavoitellaan? Millä perusteilla palkkioita ansaitaan? Kuka niistä päättää? Entä ymmärtävätkö ihmiset, miten tehdyt ratkaisut vaikuttavat heihin?

Vastuullisen palkitsemisen kaksi ydinkysymystä

1) Ovatko palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmät oikeudenmukaisia, läpinäkyviä ja hyvin johdettuja?

2) Tukeeko palkitseminen yhtiölle olennaisten vastuullisuustavoitteiden saavuttamista?

Vastuullisuus kuuluu palkitsemisen perusrakenteisiin

Yritysvastuu kattaa ympäristöön, sosiaaliseen vastuuseen ja hyvään hallintotapaan liittyvät näkökulmat. Palkitsemisessa tämä näkyy sekä järjestelmien sisällössä että tavassa, jolla palkitsemista valmistellaan sekä siitä päätetään ja raportoidaan. Palkitsemisen perustan pitää olla linjassa yhtiön strategian, arvojen, riskienhallinnan ja pitkän aikavälin tavoitteiden kanssa. Jos tämä perusta ei ole kunnossa, yksittäinen ESG-mittari ei tee järjestelmästä vastuullista.

Vastuullinen työnantaja huolehtii palkkauksen johdonmukaisuudesta. Henkilöstön pitää tietää, mihin palkka ja palkkiot perustuvat, miten tehtävän vaativuus ja suoriutuminen vaikuttavat kokonaisuuteen sekä millä tavalla omalla toiminnalla voi vaikuttaa palkitsemiseen. Selkeät perusteet eivät kuitenkaan riitä, jos niistä ei viestitä ymmärrettävästi.

Organisaation palkitsemisstrategiassa määritellään, mistä palkitsemisen kokonaisuus muodostuu, miten palkkataso suhteutetaan markkinaan ja millaisia käytäntöjä eri henkilöstöryhmiin sovelletaan. Tavoitteena on kilpailukykyinen kokonaisuus, joka auttaa rekrytoimaan, motivoimaan ja sitouttamaan osaajia sekä palkitsee hyvistä suorituksista.

Hallitus varmistaa tarkoituksenmukaisuuden ja tasapainon

Johdon palkitseminen on yksi hallituksen konkreettisimmista tavoista vaikuttaa siihen, mihin yrityksessä kiinnitetään huomiota. Mittarit kertovat, millaista toimintaa yhtiössä arvostetaan ja millaisia tuloksia halutaan saada aikaan.

Mahdollinen palkitsemisvaliokunta valmistelee ehdotuksia, mutta vastuu päätöksistä säilyy hallituksella. Sen tehtävänä on varmistaa, että palkitsemisen rakenne, tasot, mittarit ja ehdot tukevat yhtiön strategiaa ja pitkän aikavälin taloudellista menestystä.

Myös roolien on oltava selkeitä. Vastuullisen hallinnoinnin näkökulmasta päätöksenteon riippumattomuus ja johdonmukaisuus ovat tärkeitä. Yhtiökokous päättää hallituksen palkitsemisesta, kun taas hallitus päättää toimitusjohtajan palkitsemisesta. Hallituksen jäsenten palkitseminen on perusteltua pitää erillään toimivan johdon suoritusperusteisista kannustinjärjestelmistä. Muuten vaarana on, että  hallituksen valvontatehtävän riippumattomuus vaarantuu tai syntyy eturistiriitoja.

Vastuullisuus näkyy myös kannustinohjelmien ehdoissa. Enimmäispalkkioita voidaan rajata, eikä vähimmäispalkkioita yleensä taata. Lisäksi hallituksella tulisi olla kannustinjärjestelmässä määritellyissä poikkeuksellisissa tilanteissa mahdollisuus pidättäytyä palkkion maksamisesta, peruuttaa se tai periä jo maksettu palkkio takaisin. Tällaiset ehdot vahvistavat pay for performance -periaatetta ja suojaavat yhtiötä tilanteissa, joissa palkkion perusteet myöhemmin osoittautuvat virheellisiksi tai toiminta on ollut yhtiön edun vastaista.

ESG-mittari toimii vain, jos se on strategisesti olennainen

Vastuullisuuteen liittyvien mittareiden käyttö kannustinjärjestelmissä on lisääntynyt voimakkaasti. Taustalla ovat yhtiöiden omat vastuullisuustavoitteet, sijoittajien odotukset ja kestävyyteen liittyvän raportoinnin kehittyminen. Kun yhtiö tunnistaa liiketoimintansa kannalta olennaiset vastuullisuustavoitteet, niiden joukosta voidaan etsiä myös palkitsemiseen soveltuvia mittareita.

ESG-mittarit jaetaan tavallisesti ympäristöön, sosiaalisiin tekijöihin ja hyvään hallintotapaan liittyviin mittareihin. Lyhyen aikavälin kannustimissa korostuvat usein henkilöstö- ja asiakastyytyväisyys, turvallisuus sekä muut vuositasolla johdettavat tavoitteet. Pitkän aikavälin ohjelmissa voidaan painottaa esimerkiksi päästövähennyksiä, kestävää kasvua tai muita strategisia tavoitteita, joiden vaikutukset toteutuvat useamman vuoden kuluessa.

Pelkkä vastuullisuusmittarin lisääminen ei kuitenkaan tee järjestelmästä vastuullista. Mittarin pitää olla yhtiölle olennainen, johdon vaikutuspiirissä ja luotettavasti mitattavissa. Tavoitetason tulee olla riittävän vaativa, mutta saavutettavissa. Lisäksi mittarin painon on oltava sellainen, että sillä on aidosti ohjaava vaikutus. Jos tavoite on liian yleinen, mittaustapa epäselvä tai painoarvo vähäinen, vastuullisuus jää helposti viestinnälliseksi elementiksi.

Kokonaispalkitseminen voi vahvistaa taloudellista turvaa

Vastuullinen palkitseminen ei rajoitu muuttuvan palkitsemisen mittareihin. Työnantaja voi tukea henkilöstön taloudellista turvaa ja hyvinvointia eri elämäntilanteissa ja kannustaa pitkäjänteiseen talouden suunnitteluun.

Palkkiorahasto voi tarjota mahdollisuuden säästää ja sijoittaa tulospalkkioita. Lisäeläkeratkaisu voi täydentää lakisääteistä eläketurvaa, ja henkilövakuutukset voivat tuoda turvaa esimerkiksi sairauden tai työkyvyttömyyden varalta.

Etujen vastuullisuus syntyy tarkoituksenmukaisuudesta, tasapuolisuudesta ja käytettävyydestä. Työnantajan kannattaa tarkastella, vastaavatko tarjotut ratkaisut henkilöstön tarpeisiin, ovatko niiden kohdentamisperiaatteet perusteltuja ja ymmärtävätkö työntekijät etujen arvon. Etu, jota ei tunneta, ymmärretä tai osata hyödyntää, jää helposti hyväksi aikomukseksi.

Vastuullinen palkitseminen vahvistaa luottamusta

Vastuullisen palkitsemisen perustaso on nykyisin monille henkilöstön jäsenille ja sijoittajille odotus, ei erityinen kilpailuetu. Järjestelmien odotetaan olevan reiluja, läpinäkyviä ja yhtiön arvojen mukaisia. Samalla palkitsemisen tulee tukea strategisia tavoitteita, hallita riskejä ja vahvistaa pitkäjänteistä päätöksentekoa.

Hyvin rakennettu järjestelmä voi vahvistaa luottamusta monella tavalla. Henkilöstö ymmärtää, mistä palkitseminen muodostuu ja miten siihen voi itse vaikuttaa. Sijoittajat pystyvät arvioimaan, ovatko palkkiot perusteltuja suhteessa saavutettuihin tuloksiin. Hallitus puolestaan voi varmistaa, että kannustimet tukevat yhtiön suuntaa myös silloin, kun toimintaympäristö muuttuu.

Vastuullinen palkitseminen ei siis ole yksittäinen mittari tai etu. Se on kokonaisuus, jossa strategia, oikeudenmukaisuus, hallinnointi, mittaaminen ja viestintä tukevat toisiaan. Tämän kokonaisuuden onnistuminen ratkaisee, onko palkitseminen vain kustannus ja raportointivelvoite vai yrityksen yksi vaikuttavimmista johtamisvälineistä.

Viisi kysymystä vastuullisesta palkitsemisesta

1. Miten palkitsemisen kokonaisuus tukee yhtiön strategiaa, arvoja ja pitkän aikavälin menestystä?
2. Ovatko palkkauksen ja palkitsemisen rakenteet johdonmukaisia, tasapuolisia ja ymmärrettäviä?
3. Ohjaavatko valitut ESG-mittarit aidosti yhtiölle olennaista toimintaa vai jäävätkö ne lähinnä viestinnällisiksi?
4. Muodostavatko lyhyen ja pitkän aikavälin mittarit tasapainoisen kokonaisuuden ilman päällekkäisyyttä tai osaoptimoinnin riskiä?
5. Pystyvätkö henkilöstö, sijoittajat ja muut sidosryhmät ymmärtämään, miten suoritus, päätöksenteko ja maksettu palkkio liittyvät toisiinsa?