Ulos on pitkä matka – 3 näkemystä exitiin

Yrityksen myynti on helppo mieltää yhdeksi hetkeksi. Kauppakirjat allekirjoitetaan, raha ja yritys vaihtavat omistajaa. Sillä selvä.

Todellisuudessa exit on kuitenkin matka, joka alkaa usein vuosia ennen kaupantekoa ja saattaa jatkua sen jälkeenkin.

Yrittäjälle myyminen voi merkitä vapautta, mutta yleensä myös luopumista. Monelle se on päätepisteen sijaan siirtymä, joka antaa tilaa uusille rooleille. Samalla se saattaa olla ainutlaatuisen suuri taloudellinen päätös, joka vaikuttaa omaan varallisuuteen ja elämänlaatuun pitkälle tulevaisuuteen.

Onnistunut exit syntyy tuskin koskaan viime hetken kirillä. Yleensä siihen tarvitaan pitkäjänteistä työtä. Oli yrityskauppamarkkina millainen tahansa, vakaa harkinta on myös riskienhallintaa.

Myynnin alustamisessa tärkeää on, miten yritystä johdetaan jokapäiväisessä arjessa, millaisia valintoja siellä tehdään ja miten riippumaton yritys on perustajastaan. Samalla kyse on luottamuksesta – siitä, miltä yritys näyttää ulkopuolisten silmissä.

Monelle exit on päätepisteen sijaan siirtymä, joka antaa tilaa uusille rooleille.

Tässä jutussa kolme kokenutta tekijää avaa yrityskauppojen eri puolia. Miten exitiin kannattaa valmistautua? Mitä sudenkuoppia tulee välttää? Millaisia päätöksiä on tehtävä jo kauan ennen myyntiä?

Kasvuyrittäjä Heidi Hietala rakensi Balmuirista kansainvälisen brändin ja myi sen kasvuvaiheessa. Hän puhuu siitä, miten tie kohti exitiä alkoi ennen kuin hän edes tiesi haluavansa myydä – ja kuinka perusteet päätöksen takana voivat olla paitsi taloudellisia myös hyvin henkilökohtaisia.

Sarjayrittäjä, sijoittaja ja hallitusammattilainen Kim Väisänen on ollut mukana useissa exiteissä erilaisissa rooleissa. Hän kertoo, mikä yrittäjät useimmin yllättää, kun myynnin hetki lähestyy.

Yrityskauppojen ammattilainen Timo Lappalainen puolestaan painottaa exit-valmiutta, jonka rakentaminen vie yleensä aikaa. Hän varoittaa, että myynnin alustaminen ei saisi viedä yrittäjän huomiota liiketoiminnan pyörittämisestä kaikkein kriittisimmällä hetkellä.

Eri näkökulmista huolimatta asiantuntijoilla on jaettu viesti: exit ei ole pelkkä päätös vaan tähtäin, johon kannattaa valmistautua ajoissa ja mielellään neuvonantajien tuella.

Yrityksen suunta on kirkastettava

Heidi Hietala on lifestyle-yhtiö Balmuirin perustaja ja entinen omistaja. Rakensi kansainvälisen muotitalon ja myi sen vuonna 2019 kotimaiselle ostajalle. Hänen nykyinen yrityksensä Original Story pyrkii tuomaan tekoälyn osaksi vaatteiden verkkokauppaa.

Kansainvälistynyt lifestyle-yhtiö Balmuir oli perustajalleen Heidi Hietalalle alusta loppuun intohimohanke. Hän arvelee, että tuskin olisi myynytkään luomustaan, ellei olisi kokenut tarvetta asettaa perhettä etusijalle silloisessa elämäntilanteessaan.

Hietala oli perustanut Balmuirin luullessaan, ettei koskaan saisi lapsia, ja ammensi yritykseen kaiken tarmonsa. Sitten hän kuitenkin sai kaksi lasta ja ennen pitkää päätti omistaa näille kunnolla aikaa. Se johti Balmuirin myymiseen vuonna 2019 Luhta-brändin kotimaiselle emoyhtiölle.

”Se oli minulle tosi kipeä päätös, koska myös Balmuir oli minun synnyttämäni. Mutta jälkikäteen olen onnellinen, että asetin lapset etusijalle elämässä.”

Näistä taustatekijöistä huolimatta Hietalan taival kohti exitiä ei alkanut myyntipäätöksestä vaan jo muutamaa vuotta aiemmin, jolloin pääomasijoittajat alkoivat osoittaa kiinnostusta vahvasti kasvaneeseen yritykseen. Alun perin hän ajatteli, että sijoittaja löytyisi ulkomailta.

”Aloimme miettiä jokaista päätöstä kasvun näkökulmasta.”

Muutos ajattelussa näkyi nopeasti käytännössä. Valintoja tehtiin kansainvälisyys edellä, mallistoa selkeytettiin ja myös karsittiin.

”Yrittäjä helposti rakastuu tuotteisiinsa. Myimme esimerkiksi lohennahka- ja poronmokkatuotteita. Sellaiset jäävät aika nopeasti pois, kun alkaa miettiä kokonaisuutta, brändistrategian vahvistamista.”

Toisaalta Balmuir panosti jakelustrategiaansa perustamalla uusia liikkeitä, pysyviä ja pop-up-mallisia.

Hietalan mukaan erityisesti keskustelut sijoittajien kanssa pakottivat kirkastamaan yrityksen suuntaa. Hän kehottaa yrittäjiä pohtimaan, mistä kasvu on parhaiten haettavissa, esimerkiksi uudelta markkina-alueelta vai uusista tuotteista.

Balmuir tunnettiin asusteista, kodin tekstiileistä ja sisustustuotteista, mutta Hietala näki kasvun mahdollisuuksia erityisesti vaatepuolella. Se johti BMuir-alabrändin luomiseen.

”Pitää olla selkeä jaettu tulevaisuudenvisio: Mihin suuntaan yritys on jatkamassa?”

Myynnin jälkeen Hietala ei jäänyt yritykseen mihinkään rooliin, mikä hänen mukaansa herätti huolta taakse jäävissä työntekijöissä, vaikka näillä oli vahva käsitys Balmuirin punaisesta langasta. Hän kuvailee, että uusi omistaja sopeutti tiimin nopeasti omaan työkulttuuriinsa.

Irrottautuminen oli Hietalalle henkilökohtaisesti raju kokemus. Meni vuosi, että hän koki pystyvänsä astumaan uudelleen Balmuirin liikkeeseen. Osa entisistä työkavereista on siirtynyt hänen uuteen Original Story -naistenvaateyritykseensä, joka pyrkii tuomaan tekoälyn osaksi verkkokaupan vaatteidensovitusta.

Hietala korostaa, että valmistautumisessa exitiin on muutama käytännön asia, joista ei pidä tinkiä. Hän neuvoo hankkimaan hyvät neuvonantajat ja keskustelemaan mahdollisimman paljon ostajaehdokkaiden kanssa.

”Pitää olla selkeä jaettu tulevaisuudenvisio: Mihin suuntaan yritys on jatkamassa?”

Jälkimmäisen seikan valmistelussa hän toivoisi jälkikäteen onnistuneensa paremmin.

Ostaja etsii heikkoja kohtiasi

Kim Väisänen on entinen yrittäjä, nykyinen sijoittaja, hallitusammattilainen, tietokirjailija ja puhuja. Vaurastunut muun muassa myymällä perustamansa tiedonhävitysyhtiö Blanccon vuonna 2014 ja äänieristettyjä työtiloja valmistavan Frameryn vuonna 2018.

Kim Väisänen kutsuu itseään sarjaepäonnistujaksi. Olennaista on, että välillä hän on onnistunut isosti.

Väisänen on tehnyt menestyksekkäimmät exitinsä Blancco-tiedonhävitysyhtiöstään ja Framerystä, joka valmistaa äänieristettyjä työtiloja. Samalla hän on käynyt läpi siirtymän yrittäjästä startup-sijoittajaksi ja hallitusammattilaiseksi, ja niissä rooleissa onnistuneita exitejä on kertynyt pari lisääkin.

Suurin mullistus Väisäsen elämälle ei kuitenkaan ollut ensimmäinen suurkauppa, Blanccon myynti vuonna 2014 brittiläiselle Regenersisille. Työt jatkuivat samassa firmassa suunnilleen entisellään. Suurempi muutos oli, kun hän runsaan vuoden päästä jätti yrityksen.

”Jäin koti-isäksi. Se oli aikamoinen elämänmuutos, vuosi ja kaksi kuukautta lasten kanssa, hiekkalaatikolla ja joka tiistai seurakuntakerhossa.”

Väisänen puhuu muutenkin inhimillisten seikkojen roolista yrityskaupoissa, joita moni ajattelee ensisijaisesti raha-asiana.

”Kouriintuntuvimpia juttuja oli, kun minulta otettiin pois Blanccon sähköpostiosoite. Olin rekisteröitynyt sillä kaikkiin maailman palveluihin. Se tuotti oikeasti paljon käytännön haasteita.”

Tätä nykyä Väisänen istuu 13 yrityksen hallituksessa ja on sijoittanut matkan varrella 49 yritykseen.

”Aina välillä saan ajatuksen, että olisipa kiva kun olisi taas oma yritys”, hän toteaa. ”Onneksi kohtaus menee aina ohi.”

Näkökulma muuttui siirtyessä pöydän toiselle puolelle, mutta kokemukset kulkevat mukana. Väisänen uskoo, että hänellä riittää ymmärrystä yrittäjän arjelle ja ongelmille enemmän kuin rahastopuolen kasvateilla, ja siksi hän saattaa uskoa haasteiden selättämiseen näitä vakaammin.

”Vastapainona pystyn kuitenkin tunnustamaan, milloin on parempi lyödä firma nippuun, turha taistella enää yhtään pidemmin. Kokemuksen myötä tulee se tunne, kannattaako laittaa vielä kerran kaikki likoon.”

”Lakitoimistosta otetaan lauma ihmisiä, joiden ainoa tehtävä on löytää aukkoja tarinastasi.”

Oppina yrityskauppoihin Väisänen mainitsee ensimmäisenä prosessin raskauden. Hän pitää yleisimpänä virheenä siihen liittyvän työmäärän aliarvioimista. Toimitusjohtaja ajautuu herkästi painamaan tuplapäivää kovissa paineissa, kun ostajaehdokkaille pitää vakuuttaa, että yrityksen asiat ovat juuri niin hyvin kuin on kerrottukin.

”Lakitoimistosta otetaan lauma ihmisiä, joiden ainoa tehtävä on löytää aukkoja tarinastasi, ja he ovat hyviä siinä.”

Avainasia on siis valmistautuminen. Yrityksen pitää olla uskottava, ymmärrettävä ja läpinäkyvä. Se tarkoittaa paitsi sanavalmiutta haastatteluissa myös sitä, että kaikki yrityksen tiedot ovat paperilla, ajan tasalla ja valmiina tarkasteltaviksi.

Toiseksi tyypilliseksi virheeksi Väisänen mainitsee yrityksen myynnin suosiolla ensimmäiselle ostajaehdokkaalle. Useamman kiinnostuneen välille syntyy parhaimmillaan huutokauppamainen kilpailu.

”Sillä yrityksestä saadaan paras hinta.”

Täydellistä hetkeä ei ole

Timo Lappalainen on yrityskauppojen ja rahoitusjärjestelyjen asiantuntija Clearwater-neuvonantoyhtiössä. Valmistanut yrityksiä exitiin vuodesta 1999. Hänellä on yli 25 vuoden kokemus yritysjärjestelyistä erityisesti kuluttaja- ja terveydenhuoltosektoreilla.

Tuskin koskaan koittaa täydellistä hetkeä myydä yritys, sanoo Clearwater-neuvonantotalon Timo Lappalainen, joka on opastanut yritysten myynnissä jo yli neljännesvuosisadan.

”Jossain kohtaa hetki on riittävän hyvä, niin että on epävarmaa olettaa olosuhteiden merkittävästi paranevan”, hän sanoo.

Tämä aikataulutuksen vaikeus johtuu siitä, että yrityskauppamarkkina, yrityksen tilanne ja yrittäjän oma mielenmaisema eivät kehity suoraviivaisesti vaan omissa sykleissään.

”Oikea aika toimia on, kun ne ovat riittävän sopivasti jiirissä.”

Suomessa tehdään vuosittain 400–500 yrityskauppaa, ja vain noin viidesosassa yrittäjä palkkaa avukseen neuvonantajia, harvemmin kuin esimerkiksi muissa Pohjoismaissa. Lappalainen korostaa – omasta näkökulmastaan totta kai – että tee-se-itse-malli ei välttämättä johda parhaaseen mahdolliseen lopputulokseen.

”Monesti exitiä ollaan tekemässä ensimmäistä ja samalla viimeistä kertaa, eli kaupan onnistumiseen vaikuttavista asioista ei oikein tiedetä eikä niihin osata vaikuttaa.”

Hän varoittaa, että jos yrityksen ydintoiminta on vahvasti omistajan varassa ja tämän oma huomio siirtyy kauppojen alustamiseen, yrityksen suorituskyky voi kärsiä pahimmalla mahdollisella hetkellä.

”Kauppa on muutakin kuin tekninen suoritus. Sen pitää tuntua oikealta.”

Lappalainen kuuluttaa yrittäjältä myös malttia ostotarjouksen edessä. Tilanne ruokkii helposti pelkoa siitä, että jos tarjousta ei heti hyväksy, mahdollisuus on menetetty. Todellisuudessa olisi poikkeuksellista, että tarjoajan kiinnostus osoittautuisi hetkessä ohimeneväksi.

”Kiiretunnelmaan ei pidä lähteä mukaan. Ostajalle voi sanoa suoraan, että se vaikuttaa mainiolta kandidaatilta, mutta omistajat selvittävät asian huolellisesti.”

Lappalainen korostaa, että kyse ei ole vain myyntihinnan hilaamisesta mahdollisimman ylös vaan myös myyjän jatkopolusta.

”Mikä on yrittäjäomistajan tuleva rooli ja panos, jos hän jää yritykseen? Kauppa on muutakin kuin tekninen suoritus. Sen pitää tuntua oikealta ja viedä elämää oikeaan suuntaan.”

Sekin kannattaa harkita tarkasti, onko järkevin seuraava askel sittenkään myynti vai kannattaako yritystä ensin vielä kasvattaa kumppanoitumalla kotimaisen tai ulkomaisen pääomasijoittajan kanssa.

Lappalainen kertoo, että yllättävän usein yrittäjällä menevät jauhot suuhun, kun kysytään, miten tämä kehittäisi yritystään, jos rahaa ja resursseja olisi rajattomasti. Se kertoo, että yrityksen visio ei ole kirkas eikä potentiaalia ole mietitty loppuun saakka.

Avainsana on exit-valmius, ja sen rakentaminen voi viedä aikaa. Lappalainen harmittelee, että joskus yrittäjäomistaja alkaa miettiä myymistä vasta siinä vaiheessa, kun tämän oma motivaatio ja jaksaminen ovat päässeet hiipumaan tai eläkeikä on jo ovella.

”Suurin riski ostajallle on usein henkilöriski myyjästä, ja siksi ostaja haluaa sitouttaa myyjän yritykseen esimerkiksi 1–3 vuodeksi. Lopullisessa irrottautumisessa voi siis kestää pitkään.”

Toisaalta yritys on hiottava ennalta koneistoksi, jonka ostaja voi olettaa pyörivän aikanaan yhtä hyvin ilman entistä omistajaansa.

Kaikki tämä yhdistyy luottamukseksi yrityksen tulevaisuuteen. Kun se löytyy, kaupat voivat syntyä.