Ajoiko aika todella kehityskeskustelujen ohi?
Kun useampi globaali suuryritys ilmoitti parin vuoden sisään lopettavansa kehityskeskustelut ja vuosittaiset suorituksen arvioinnit, käynnistyi aiheen ympärillä vilkas keskustelu. Median ohella moni johtaja jäi pohtimaan, tulisiko kehityskeskustelut heittää kertaheitolla roskakoriin. Johtopäätöksiä ei kannata vetää liian nopeasti, sanoo palkitsemisen asiantuntija Johanna Maaniemi.
Kun useampi globaali suuryritys ilmoitti parin vuoden sisään lopettavansa kehityskeskustelut ja vuosittaiset suorituksen arvioinnit, käynnistyi aiheen ympärillä vilkas keskustelu. Median ohella moni johtaja jäi pohtimaan, tulisiko kehityskeskustelut heittää kertaheitolla roskakoriin. Johtopäätöksiä ei kannata vetää liian nopeasti, sanoo palkitsemisen asiantuntija Johanna Maaniemi.
Viime vuoden puolella liikkeenjohdon konsultointiyhtiö Accenture sai laajalti näkyvyyttä, kun se ilmoitti, että kehityskeskustelut ja suoritusten arviointi ovat yrityksessä nyt historiaa1. Maaniemsuoritusten arviointi ovat yrityksessä nyt historiaa1. Maaniemen mukaan kärjistettyjä en mukaan kärjistettyjä otsikoita oli helppo tulkita liian suoraviivaisesti, ja ennen kaikkea keskustelussa unohdettiin yksi erittäin tärkeä asia.
”Median julistaessa jopa vallankumouksellista muutosta johtamiseen, vähälle huomiolle jäi se tosiasia, että jonkinlaista systemaattista suoriutumisen arviointia tarvitaan aina. Muuten esimiehet eivät voi tehdä perustellusti isoja päätöksiä, jotka vaikuttavat esimerkiksi työntekijöiden palkan perusteisiin, mahdollisiin palkankorotuksiin tai urakehitykseen,” Maaniemi korostaa. Hän auttaa työssään yrityksiä palkkauksen ja palkitsemisen kehittämisessä, ja on väitellyt suoriutumisen arvioinnin oikeudenmukaisuudesta.
”Tässä mielessä Accenturen, Microsoftin, Adoben ja muiden jättien päätöksiä ei ole syytä lähteä suin päin kopioimaan. Esimerkiksi Accenture luopui kyllä perinteisistä kehityskeskusteluista ja vuosittaisista suoritusten arvioinnista, mutta korvasi järjestelmän joustavammalla mallilla. On mietittävä, mistä todella luovutaan ja mitä tulee tilalle.”
Suorituksen arviointia et voi lopettaa…
Kehityskeskusteluilla ja suoritusarvioinnilla on kaksi tehtävää. Toisaalta niissä annetaan palautetta työntekijälle ja tukea työn tekemiseen ja siinä kehittymiseen. Työnantajan näkökulmasta varmistetaan lisäksi, että työntekijän palkkaan ja uralla etenemiseen liittyvää päätöksentekoa varten on riittävästi tietoa ja tehdyille päätöksille perusteet esimerkiksi ristiriitatilanteissa.
Työntekijät toivovat myös itse, että työssä suoriutuminen näkyy palkkauksen ja palkitsemisen perusteissa.
Nykyisin suoriutuminen huomioidaan yhä useammassa työssä palkitsemisen perusteena. Suorituksen arviointi on keskeinen palkan määrityksen tapa, ja tutkimusten2 mukaan työntekijät toivovat myös itse, että työssä suoriutuminen näkyy palkkauksen ja palkitsemisen perusteissa.
Toimivan palkitsemisen edellytys on, että työntekijät kokevat sen oikeudenmukaiseksi. Tämän vuoksi tiettyjä yhteisesti sovittuja malleja ja palkkapolitiikkaa tarvitaan, jotta palkkausta ja palkitsemista voidaan tehdä läpinäkyvästi ja oikeudenmukaisesti. Tietotyön lisääntyessä suorituksen arvioinnin merkitys korostuu entisestään, kun objektiivisia mittareita on käytettävissä yhä vähemmän.
”Mallit ja tavat tehdä suorituksen arviointia voivat toki vaihdella. Epäilemättä malleja, joissa työntekijä ja esimies pääsevät keskustelemaan avoimesti vain kerran vuodessa tai keskustelu tapahtuu pelkästään lomakkeen kautta, on syytä kehittää”, Maaniemi huomauttaa.
… mutta aina voit tuunata
Perinteisesti kaikkea suoriutumiseen ja työntekijän kehittymiseen liittyvää keskustelua on hallinnut suoriutumisen arviointi monimutkaiseine pistetaulukoineen. Monissa yrityksissä arviointia tehdäänkin jonkin taulukkomallin avulla, jolloin työntekijälle annetaan pisteitä eri kohdissa onnistumisen mukaan ja työntekijöiden kokonaispisteitä verrataan toisiinsa.
”Ongelma ei ole taulukkomalli itsessään, vaan kulttuuri, jossa kehityskeskustelu jää vain keskusteluksi pisteistä. Tärkeintä on kehittää keskustelemisen ja palautteen antamisen tapoja”, Maaniemi havainnollistaa.
Monissa organisaatioissa on siirrytty suoritusarvioinnin kehittämiseksi uusiin malleihin, jolloin esimiehille annetaan enemmän harkinnanvapautta ja väljyyttä päätöksentekoon. Tällöin taulukkopisteet antavat esimiehille raamit ja perusteet pohtia päätöstä jokaisen työntekijän kohdalla.
Jonkinlaiset yhteiset pelisäännöt tarvitaan aina, koska esimiehiä ja esimerkiksi maaorganisaatioita on hyvin erilaisia. Maaniemi huomauttaakin, että joustavampiin järjestelmiin siirtymineen vaatii valtavasti osaamista esimiehiltä, jotta menettelytavat säilyvät oikeudenmukaisina. Esimiesten pitää tuntea hyvin yrityksen palkkapolitiikka ja hallita sen soveltaminen käytäntöön.
Paremmalle vuorovaikutukselle tilausta
Usein päätöksissä kehityskeskustelujen lopettamisessa onkin siis kyse parempien johtamismallien kehittämisestä yksilön motivoimiseksi ja hänen työnsä ja osaamisensa kehittämiseksi. Esimerkiksi Accenturella, kuten toisella konsulttitalolla Deloittella, on päätetty luopua keskitetyistä, koko yrityksen kattavista ranking-ohjelmista ja paperitöiden vuoresta. Tilalle tulevat jatkuva arviointi sekä pitkin vuotta annettava reaaliaikainen palaute tehtävissä suoriutumisesta.3
Tärkeintä organisaatiolle on tarkastella omaa malliaan. Suorituksen arviointia pitää lähteä kehittämään osana johtamista ja omaan yrityskulttuuriin sopivaksi. Suorituksen arviointiin liittyvien prosessien ja käytäntöjen ei ole tarkoitus olla paperinmakuisia ja kuormittavia, vaan ne pitää tehdä esimiehille ja työntekijöille mielekkäiksi.
Käytännöt pitää tehdä esimiehille ja työntekijöille mielekkäiksi.
”Amerikkalaisessa yritysmaailmassa käynnistyneessä keskustelussa on hyvät perustelut sille, miksi perinteiset kehityskeskustelut kannattaa lopettaa. Työnohjaaminen, palautteenanto ja innostaminen – näitä kaikkia voidaan tehdä paljon paremmin”, Maaniemi uskoo.
”Kyse on siis kehityskeskustelujen muuttamisesta järkevämmiksi. Niissä hukataan helposti mahdollisuus puhua oikeasti tärkeistä ja ajankohtaisista asioista.”
Jokaisen organisaation kannattaa etsiä itselleen sopiva rytmitys keskusteluille. Toteuttamisessa voidaan antaa vapauksia eri yksiköille: joku haluaa ehkä käydä keskustelut kerran kuussa, toinen kvartaaleittain, jollekin sopii vapaamuotoiset kahvit ja joskus voi riittää lyhyt neuvottelu puhelimessa tai verkon yli. Hyvä idea on myös tiivistää keskustelujen sisällöt vaikkapa kahteen tai kolmeen tärkeään kysymykseen.